Os detalhes que passam pelos cuidados internos com a estratégia que
leva ao outsourcing e os modelos bem sucedidos de cases que viram
espelho ao mercado.

“Muitas empresas não avaliam corretamente os processos de negócio que
serão terceirizados”, ressalta Marco Leme, practice manager de excelência operacional da Altran CIS Brasil. Para ele,a preparação do ambiente interno
é essencial para o sucesso de uma estratégia de BPO, evitando que o desconhecimento de problemas antigos cause dificuldades futuras à
terceirizada e ao processo. “O problema da terceirização pode vir de
questões internas. Resolva-as primeiro para potencializar sua estratégia
de outsourcing”, aconselha Leme. Sérgio Souza, diretor geral da Interfile,
concorda. Segundo ele, o objetivo do BPO deve estar muito claro.
Ele aconselha a criar um budget para as necessidades da terceirização.
O BPO deve ser visto como um meio de evitar riscos internos, ao permitir
maior controle operacional. “Evita aqueles jeitinhos que a gente dá quando
tem tudo sob nosso controle”, diz. Mas, para chegar lá, é essencial o
alinhamento entre a terceirizada e os funcionários da terceirizadora.
O cuidado com os colaboradores internos, antes de apostar no BPO, é
essencial. “É preciso definir o papel de quem fica na empresa”, aconselha.
Além de treina-los para que saibam como gerir a prestadora de serviços.
“Eles devem gerenciar o serviço e não mandar no funcionário da
outra empresa”, explica. Para Souza, o sucesso pode estar em uma dica
importante: “o BPO deve ser feito quando o lucro líquido está bom, e
não o contrário, pois a terceirizada não irá resolver isso”.



De terceiros a parceiros

“Toda mudança causa desconfortos e acaba gerando conflitos. É preciso,
antes de mais nada, criar um projeto para alinhar a cultura das duas
empresas e deixar claro os cargos e encargos de cada funcionário”, afirma
Sérgio Souza quando indagado por Eduardo Souza Aranha, presidente da
Souza Aranha, sobre até que ponto é vantajoso para as empresas fazer
BPO e como lidar com as estruturas de poder interno das companhias.
“Não somos mais terceiros, mas parceiros!”, brinca Souza. O trocadilho
reflete a nova posição das empresas prestadoras de serviços, diferente do
cenário dos anos 70, quando a terceirização se resumia a serviços simples
(como segurança e serviços de limpeza). A partir dos anos 90, as empresas passaram a delegar tarefas mais importantes e a focar os esforços internos
no seu core business. “Os empresários devem focar as atividades na sua
marca e no desenvolvimento de novos produtos para seus clientes”, afirma.
E aconselha: “se você não tiver tempo para visitar clientes pelo menos uma
vez ao mês, terceirize. Pois é sinal que está gastando muito tempo com problemas internos e deixando de fazer negócios”.



Cases: Um novo modelo

O mercado contratante demanda novos conceitos de negociação. “Sonho
com o dia em que negociarei PÁS por metas de qualidade, e não por
quantidade ou preço”, justifica Alexandra Telles, executiva da área comercial
de pequenas e médias empresas da Sodexo. Para ela,é preciso quebrar paradigmas e mudar o rumo dos processos. “Não existe um modelo ideal
de negócio para as empresas, a prioridade deve ser escutar o cliente
e entender o mercado, guardando na manga sempre um plano B, para
possíveis ações e reações do mercado”, completa. Com cases de BPO de
sucesso em seu currículo, Alexandra aconselha abrir mão dos scripts – são maçantes para os clientes e para os próprios operadores – e, no lugar,
investir na capacitação de profissionais. “Trabalhamos incentivando nossos colaboradores, implantando sonhos na busca por uma carreira. Essa tática
já trouxe resultados como 14 meses de turnover zero”, diz. Com o case de aquisição de clientes para as Páginas Amarelas, a executiva conta que proporcionou crescimento de 137% no volume de vendas, em um ano,
depois da internalização da central. Os resultados positivos decorrentes da
substituição de fornecedor são contados com entusiasmo por Marcello
Carvalho, supervisor de crédito do Banco Gmac. A empresa contratada, a
Intervalor, ficou responsável por criar uma estratégia de gerenciamento
eletrônico de processos e de documentos de crédito que agilizasse os
trâmites de liberação do crédito para s clientes das concessionárias da Rede Chevrolet. O Banco Gmac é responsável pela administração dos serviços financeiros, além de lidar com os clientes finais, negociando financiamentos, consórcios e seguros das concessionárias da rede. Segundo Carvalho, a necessidade de substituição de fornecedor e implantação de sistemas fazia
parte da lista de desafios da empresa e foi superada. “Também é
importante atentar quanto ao alinhamento dos processos e da equipe
comercial. Trabalhamos em conjunto, como uma família”, afirma. Entre os principais resultados da parceria, está o crescimento do uso da tecnologia
nas concessionárias, que cresceu 12% em menos de dois anos.


O caminho para adotar um modelo BPO 

- Mapeie os seus macroprocessos 
- Selecione os indicadores de controle 
- Escolha um processo para outsourcing e estabeleça melhorias 
- Procure fornecedores e parceiros experientes 
- Crie um contrato abrangente e com garantias (SLAs, multas e prazo) 
- Alinhe a sua área de TI com a do parceiro 
- Defina periodicidade de acompanhamento e avaliação 
- Tenha como objetivo a eficiência, e não somente redução de custos
*Fonte: Sérgio Souza


Depoimento 
- “Agradeço a oportunidade de ter participado de um evento que
concentrou grandes personalidades do mercado de BPO”.
(Anderson Minasi, da Interfile)